Previous Entry Share Next Entry
Scaling Up - Verne Harnish
чо-то ты гонишь красава
nika_ru
Руководство компании, где я работаю, прочитало эту книжку и радостно побежало ее внедрять. Поэтому мы в книжном клубе (компании, не путать с книжным клубом FYA!) решили, что нужно книжку обязательно прочитать, чтобы примерно понимать, что нас может ждать в будущем.

Scaling Up - это книга, написанная основателем компании, которая занимается консалтингом и обучением, в которой он развивает идеи своей прошлой книги, "Привычки Рокфеллера" (в русском переводе - "Правила прибыльных стартапов"). Основная задача автора - научить вас масштабировать свой бизнес. А основная цель - заставить вас обратиться в его охуипупительную компанию за консультацией. Я могу сказать, что много читала бизнес-книг, написанных консультантами, но такого промывания мозгов раньше не встречала, обычно они все-таки как-то нежно и аккуратно себя продают.

Поэтому во время обсуждения книжки в книжном клубе мы в основном обсудили недостатки книги, с них я и начну:
- на каждой странице упоминаются другие книжки, которые прочитаны автором книги, фактически создается впечатление, что ни одной оригинальной идеи у автора нет, но он очень начитан и вот примерно что советуется в бизнес-литературе. Примерно, потому что изложить книжку в одном абзаце невозможно, возможно только сказать про что она. Некоторые из упоминаемых книжек я читала, они и правда хорошие, но тут дело в том, что количество упоминаний зашкаливает, а качество оставляет желать лучшего.
- автор придумал множество форм для заполнения компаниями (и естественно, если вы обратитесь в эту компанию, вам помогут их заполнить, потому что это очень непросто и вам нужен свежий взгляд со стороны), формы эти подробно описываются: в графу такую-то вписать вот это, сюда вот это. Что-то подобное было и в "Стратегии голубых океанов", но там форм было всего несколько и авторы формы давали вместе с методологией заполнения, то есть прочитав книжку, вы можете пойти и сделать сами, а тут формы есть, а методологии нет, так что без офигительной компании автора вы просто не сможете это сделать правильно.
- аббревиатуры. Каждая форма имеет свое название и аббревиатуру, плюс автор использует кучу аббревиатур других авторов, иногда предлагая уже известное сочетание расшифровывать по-своему, например, KPI встречается в двух разных версиях.

Ну и перейдем к содержанию (надеюсь, вы догадываетесь, что я так подробно вам все рассказываю, потому что собираюсь засчитать чтение этой книжки в свое профессиональное развитие для PMI).
Рост компании - это задача не из легких, хотя бы потому, что компании разных размеров оперируют по-разному: одно дело, если у вас стартап и 20 человек, которые практически живут вместе, и совсем другое - если вас уже 200 и каждый сотрудник уже не знаком со всеми своими коллегами. У каждого размера есть свои оптимальные правила функционирования, и чтобы перейти с уровня на уровень нужно прикладывать определенные усилия (очень интересно, как эта книга накладывается на цикл развития компании Адизеса, но Адизеса я до сих пор не прочитала, у него свой разрез практически той же темы). Книга разделена на 4 больших раздела, каждый из 3 глав, и посвящена масштабированию этих категорий в компании.
[People, Strategy, Execution, Cash]1) Люди (People)
Самая, пожалуй, полезная часть книги в плане советов. Начинается она с вопроса: если бы вы брали своих людей сейчас, взяли ли бы вы заново ВСЕХ? Всех - это сотрудников, клиентов, поставщиков и других заинтересованных лиц.  Важный очень вопрос для бизнеса, и самое страшное, что ответ - нет. Какие-то отношения вы уже переросли, какие-то превратились в обузу, какие-то отношения не приносят ничего (а значит, опять же, возникает вопрос в их необходимости).

Лидеры.
Возьмите форму охуипупительной компании Газели и распишите, кто у вас в компании за что отвечает, какие у них KPI. Делать это нужно собрав весь топ-менеджмент в одной комнате, тут-то вы и узнаете правду: окажется, что у всех свое мнение на этот счет, за что-то никто не отвечает, а где-то - сразу два человека.

Команда.
Для того, чтобы компания вышла на новый уровень, вы должны набирать офигенских людей, которые подходят вашей компании в будущем. Упор именно на будущее, то есть если вы в рамках своего крестного похода за масштабирование решили отказаться от продвижения определенных продуктов или придумали девиз "Инновации в каждый дом", не нужно брать на работу людей-специалистов этого продукта или консерваторов. Вроде бы простая мысль такая, но важная. И задача эта первоочередная, потому что если в компанию продолжают поступать люди, соответствующие старым ценностям, так вы далеко не уйдете.

Менеджеры.
Для того, чтобы масштабироваться, вы должны передать ответственность за функционирование компании в руки менеджеров среднего звена. Потому что большие боссы должны следить за стратегией и заниматься продвижением компании на рынке.

2) Стратегия (Strategy)
Можете ли вы сформулировать стратегию своей фирмы ясно и понятно? А все ваши сотрудники?

Core (ядро).
Тут целый букет того, что вам нужно, чтобы управлять компанией: ценности, миссия, ваши главные компетенции (то есть то, чем вы отличаетесь от конкурентов). С примерами про разные компании, поэтому читать интересно. Допустим, вы знали, что одна из ценностей Диснея - "Сохранение и контроль диснеевской магии"?

7 слоев стратегии.
Букет продолжается:
- Слова, которые у вас есть (осведомленность потребителей о продукте или торговой марке) или "по каким словам вас можно нагуглить"
- Песочница/Обещания бренда
- Гарантия обещания бренда (каталитический механизм)
- Стратегия одной фразы (ключ к зарабатыванию денег)
- Действия, которые отличают вас от других (3-5 «как сделать»)
- X-фактор/особое качество (10x-100x основных преимуществ)
- Прибыль на Х (двигатель экономического роста)
- Стратегическая цель (BHAG®) (цель на 10-25 лет):

Одностраничный Стратегический План (OPSP!):
Это практически два предыдущих пункта на одной странице, только еще с планами на ближайший год и на 2-3 года вперед.

3) Исполнение (Execution)
Собственно, первая книжка автора про правила старпапов - про принципы, на которых строится операционная деятельность компании. Компания должна работать как часы, чтобы лидеры ее могли ходить на встречи с клиентами, выступать на всяких конференциях, продавать бренд, а не тушить пожары. Собственно, вся глава о том, как наладить операционную деятельность.

RH_Checklist-page-001
Перевод с сайта scalingup.com, авторы старались :)p12_GT_ExecutionRHC_RUS_v3.3_Form-page-001

Ритм встреч.
Автор предлагает структуру митингов в компании: от ежедневной планерки до ежегодного планирования будущего. Так получилось, что как раз после прочтения книжки мои аналитики заныли, что с приоритетами и "ничего не понятно", поэтому ежедневную планерку я внедрила им не отходя от кассы (и предлагаемый план планерки мне прямо подошел).

4) Бабло (Cash).
Состоит тоже из трех частей: деньги на счету, учет и сила одного (дня или процента). Я прочитала все слова в этом разделе, поняла, что нужно смотреть на то, сколько денег у тебя есть в банке в каждый конкретный момент, сколько ты тратишь на то, чтобы произвести 1 доллар продукта и сколько ты на нем зарабатываешь. Плюс нужно смотреть за свой денежный цикл (от закупки материалов до получения денег за товар) и стараться этот свой цикл сократить.


?

Log in

No account? Create an account