December 28th, 2015

книжное

Leading Change - John Kotter

С удивлением обнаружила, что по-русски книга называется "Впереди перемен". В самой же книге много и часто противоставляются Лидеры (Leading) и Менеджеры (Managing), и те, и другие является необходимыми участниками процесса.

Leading change - это Библия по управлению изменениями в организации. Впервые она была опубликована в 1996 году и с тех пор регулярно входит в списки лучших бизнес-книг. Вообще управление измениями - это сейчас новый тренд в менеджменте. Собственно, Коттер об этом и говорит: мы живем в такую эпоху, когда организации больше не могут себе позволить наладить процессы и жить спокойно. Если они не будут постоянно меняться, они проиграют на рынке. Изменения эти могут быть самые разные: реструктуризация компании, изменение стратегии, выпуск новых продуктов, внедрение новых процессов и пр. Суть в том, что при этом в компании определенным образом меняется привычный уклад жизни.

В наше время разработаны разные сертификации, в которых процесс управления изменениями в организации разложен для менеджеров на пошаговые инструкции для каждого этапа. Подготовься - Измени - Укрепи (PROSCI). Коттер же пишет о том, что успешные глубокие изменения невозможны без лидеров, которые эти изменения вдохновляют и ведут людей к ним. Он не ставит на менеджерах крест в том плане, что они бесполезны в процессе, он отводит им роль внедрения краткосрочных целей (по Адизесу ориентированные на краткосрочный результат), а лидеры - это по Коттеру такие визионеры-стратеги, которые мыслят на много лет в будущее (по Адизесу - ориентированные на долгосрочный результат). Он не ставит крест на людях и не говорит, что лидером невозможно стать, он наоборот пишет о том, что все возможно, а последняя глава (спойлер!) - так вообще гимн гибкому мышлению и постоянному развитию.

Итак, процесс изменения в организации состоит из следующих шагов, которые в хорошей организации повторяются по кругу (честно признаюсь, список стащила из википедии, а комментарии мои). Шаги эти необходимо выполнять именно в этом порядке, иначе "все пропало" (и это Коттер подтверждает примеры из своей практики, когда организации делали не в том порядке или пропускали какие-то шаги). Особенность этих шагов в том, что на каждый из них легко могут уйти годы, а часто организации хотят все изменения "вчера". Именно поэтому, я думаю, эти шаги не получили особой популярности среди консалтинговых фирм, которые занимаются управлением изменениями, или не являются частью каких-либо сертификаций.

  1. Преодоление состояния удовлетворенности текущей ситуацией (Establish a Sense of Urgency). Если все всем довольны, то никаких изменений не получится. нужно, чтобы чувство необходимости изменений (urgency) достигло критического уровня. Тут Коттер предлагает не стесняться, иногда даже позволитькакому-то критическому показателю упасть до дна, чтобы люди осознали, что жить по-старому нельзя.

  2. Формирование команды для проведения изменения (Create the Guiding Coalition). Одного человека для проведения изменений недостаточно, это обязательно должна быть команда. И нет, это не может быть команда консультантов (хотя консультантам отводится роль помочь сплотить и модерировать дискуссии).

  3. Определение видения желаемого будущего и стратегии перехода (Develop a Vision and Strategy). Стратегию эту должна формировать та команда, которая получилась во втором шаге. Это не занятие для одного человека. Миссия, которая будет сформулирована на этом этапе, должна быть понятная, конкретная, но не полностью по SMART, она должна быть достаточно высокоуровневая, чтобы любой сотрудник компании мог сравнивать свои действия с этой миссией и понимать, на правильном он пути или нет.

  4. Широкое информирование о проводимых изменениях (Communicate the Change Vision). Собственно, тут правила очень простые: часто повторять, рассказывать простым языком, использовать метафоры, самим вести себя в соответствии с видением, объяснять и слушать. Слушать - потому что вы можете получить конструктивную обратную связь от критиков, которая может вам указать на слабые места вашей стратегии. И тут еще не поздно ее изменить и признать, что вы не все предусмотрели. Кстати, Коттер чуть ли не в каждой главе говорит, что если в компании есть ретрограды, которые ваши изменения не поддерживают и тормозят, то от таких людей нужно избавляться (отправлять на пенсию, увольнять). Ни в коем случае нельзя таких людей продвигать по служебной лестнице, иначе люди не поверят, что вы действительно желаете что-то изменить.

  5. Устранение препятствий и барьеров, мешающих проведению изменений (Empower Employees for Broad-Based Action). Тут опять трудности перевода начинаются: Коттер говорит, что нужно дать сотрудникам возможность самим внедрять изменения. Да, устранить барьеры - это один из пунктов. Но мысль в том, что если вы правильно рассказали о стратегии в предыдущем пункте, то сотрудники радостно помчатся внедрять ваше изменение своими руками, главное, им не мешать (и особенно не микроменеджить). Ваше дело - обучить сотрудников, дать им инструменты и убрать препятствия (тут опять про уволить менеджеров, которые мешают). А еще - поменять те процессы в компании, которые выстроены под старые ценности: рекрутеры должны начать нанимать людей, которые впишутся в компанию будущего, система управления эффективности должна ставить цели в соответствие с новыми планами и т.д.

  6. Достижение быстрых первых успехов (Generate Short-Term Wins). Человек - существо, которое мыслит краткосрочно, поэтому верить, что через 5 лет все будет хорошо - недостаточно. Нужно работать над тем, чтобы программа изменений приносила небольшие, но краткосрочные результаты, которые помогут вам поддерживать моральный дух в компании. Часто люди нацелены на долгосрочный результат и не хотят тратить время и ресурсы на эти маленькие победы, а без них "все пропало". Вот тут, кстати, еще сравню с тем, как изменения внедряют консультанты (потому что я сейчас это вижу хорошо на примерах): обычно если приходят внедрять изменения со стороны, то проект по внедрению очень быстрый, если шаги не пропускаются, то часто не уделяется достаточно времени на то, чтобы результаты каждого шага закрепились. И вот эти краткосрочные победы обычно с консалтингом точно пропускаются именно потому, что консультанты дорогие, зачем тратить деньги на маленькие победы, если можно всех напрячь и внедрить все и сразу.

  7. Поддержание процесса изменений с целью недопущения отката назад (Consolidate Gains and Produce More Change). Да что ж такое-то, список из Википедии, надеюсь, эти пункты не из русского перевода книжки. Коттер говорит о том, что как только вы начнете что-то менять, определите границы этих изменений, вы обнаружите, что это тянет за собой целый ряд других изменений, потому что в организации все взаимосвязано. Ваша задача: убрать те взаимосвязи, которые мешают (тут Коттер приводит примеры чего-то, что делается в компании по традиции, хотя необходимость уже давно исчезла), продолжать работать с теми, кто изменениям сопротивляется, и не расслабляться.

  8. Закрепление проведенных изменений в корпоративной культуре (Anchor New Approaches in the Culture). Это тоже про "не расслабляться", но уже после того, как вы изменения внедрили и увидели, что они работают. Нужно продолжать говорить, подкреплять, мотивировать, пока изменение не станет частью корпоративной культуры.


Ну и заканчивается книга рассказом о том, какая она, компания 21го века: гибкая, динамичная и постоянно растущая над собой.
angel_dunno

Star Wars/ Man from U.N.C.L.E.

Судя по всему, у меня еще есть пара месяцев, чтобы сходить в кино на Звездные войны, поэтому я пока решила пересмотреть оригинальную трилогию (то есть старую).

Старую трилогию я смотрела в глубоком дестсве и у меня всю жизнь было ощущение, что там чего-то не хватает. И вот тут я села пересматривать, а она совершенно просто прекрасная. В общем, считайте меня теперь фанатом что ли.

Собиралась коварно отвести Девочко в кино без всякой подготовки старыми фильмы, но она нашла меня, когда она смотрела шестой эпизод и посмотрела его со мной, так что эксперимент провалился.

А еще посмотрела Man from U.N.C.L.E., а он такой классный, стильный и смешной. Говорила мне Женька летом, что надо смотреть, а я ее не послушала. Зря.

Поэтому хочу сказать всем сразу, кто мне советует фильмы смотреть: если мне сказать "хороший фильм, посмотри", это не работает (а если фильм "норм", то пиши пропало сразу). В мире много хороших фильмов, много отличных фильмов, а свободного времени гораздо меньше, чем продолжительность всех этих хороших фильмов. Мне нужно рассказать, какое впечатление на вас этот фильм произвел, что в этом фильме хорошее, можно про актеров, можно про режиссера, можно про операторскую работу, можно про настроение, можно про стилистику. Потом я пойду про фильм читать (и нет, для меня рейтинг ИМДБ не всегда показатель, и не главный показатель, у меня целая система, кого читать и кому верить в каком случае). Потом я его добавлю в свой список на просмотр на ИМДБ (ужасно неудобно там этот список устроен, но ничего лучше не нашла). Потом мне надо созреть (и если я за какое-то время не созрела, то уже потом не посмотрю). А потом я его посмотрю. Вот такой вот долгий процесс.
С книжками то же самое, кстати. В наше время, когда количество хорошей продукции сильно превышает количество свободного времени, жизнь если не боль, то точно бесконечная приоритизация. 
GG_rory and lorelai

Итоги года - 2015

Вот уже много лет я каждый год пишу итоги года (с 2008 года, вот сколько лет), так что давайте не будем нарушать традиции.

Помните в прошлом году я писала, что "Гороскоп пишет, что следующий год будет годом больших перемен и что-то мне подсказывает, что так оно и будет". Так вот, в тот момент у меня в почтовом ящике уже было письмо с запросом паспортов на иммиграционные визы. Получила я это письмо в последний рабочий день уходящего года, прямо на работе, примерно за час до того, как мы сели отмечать и говорить про то, что мы ждем от нового года.
Год этот получился переломным во многом: мы сменили страну проживания, я сменила работу (а в Кинроссе я проработала 10 лет), вокруг нас поменялось абсолютно все. Я не любитель сравнений, это у меня еще с первой поездки на североамериканский континент, я смотрю на все с позиции "тут по-другому". Я не буду скрывать, я рада, что уехала, рада как мама ребенка, рада как профессионал, рада как член семьи и как человек.


Collapse )