Previous Entry Share Next Entry
Work rules! by Laszlo Bock
dollhouse_topher
nika_ru
Все знают, что в гугле очень круто работать, но мало кто знает почему. если погуглить(!) статьи на эту тему, вы найдете и "как в гугле круто", и "почему в гугле не круто", и еще кучу книжек.

"Работа рулит" - это книга директора по персоналу Гугла Лазсло Бока. Все знают, что у HR в моем сердце особенное место? Я читала книжку и думала, это же никак не относится к тому, что я сейчас делаю. Мне не обязательно это все знать и понимать. Но оторваться от этой книжки я так и не смогла. Я читала эту книжку и непрерывно сравнивала с теми компаниями, про HR процессы которых я знаю. Сравнивала не в плане "гугл эталон, а все остальные плохие", а в плане что где работает/не работает. Причем должна признать, что у Гугла единственное преимущество - это количество людей работающих, в принципе все, кроме вот это вот "мы провели эксперимент на паре тысяч людей и решили, что это хорошо", можно делать в любых других компаниях.

Это не книга "как правильно", это скорее "мы делаем так и так, вот это работает, вот это нет". Дальше читатели могут самостоятельно решить, что делать с этой информацией. Ничего из того, что делает Гугл не является биномом Ньютона, в общем-то это достаточно очевидные вещи. Но завернутый в статистику "мы попробовали и это работает в 42% случаях, а то в 96%" весь этот перечень становится хорошим пособием на тему, что можно улучшить.

Напишу, что запомнилось:
- Миссия. Дайте людям цель, в которую они верят, и они будут работать лучше. Не ново, но всегда работает.
- Рекрутинг. В Гугле считают, что самое важное - это взять на работу правильного человека. Важнее обучения, важнее оценки, важнее адаптации. Гугл не верит в то, что можно взять средненького человека и его сделать из него прекрасного с помощи обучения. В Гугле предпочитают брать самых лучших. Задача состоит в том, чтобы взять на работу человека лучше тебя самого. Это очень сложная задача чисто психологически, возможно поэтому решение о найме человека никогда не принимает нанимающий менеджер, это всегда некая группа людей. В Гугле есть целая система, как взять на работу правильного человека: отбор до собеседования, программа рекомендаций, система, в которой для менеджеров готовы вопросы для собеседования в зависимости от роли, тесты на когнитивное мышление, многоступенчатый процесс, в конце которого решение о найме принимает главное лицо в компании.
- Адаптация. Процесс адаптации человека в компании Гуглу удалось улучшить введением обычных чеклистов. Один отправляется сотруднику, другой менеджеру. Сотруднику предлагается побольше задавать вопросы, знакомиться с коллегами, менеджеру предлагается рассказать об ожиданиях от сотрудника, ответить на вопросы, в общем, это список из совершенно очевидных вещей.
- Обучение. Обучения должно быть мало и оно должно быть узконаправленным. После обучения у человека должен быть перерыв, чтобы отработать этот навык. И тут я громко смеюсь, потому что я знаю компании, где сотрудники обучаются примерно два дня каждый месяц. Я не очень понимаю, что остается у них в голове после этого, сами они говорят, что день прошел "интересно, но ничего нового". Времени и денег зачастую тратится много, а толку от этого нет, потому что изначально не взяли лучших людей (см. пункт про рекрутинг).
- Важность данных. Гугл не верит в интуицию, они верят в цифры. Любые свои идеи они сначала проверяют на маленькой группе людей, потом смотрят на эффективность и только потом внедряют. Можно сказать, Гугл со всей серьезностью подходит к измеримости.
- Оценка деятельности. Распределение по Гаусу НЕ РАБОТАЕТ! Если вы справились с первым пунктом и взяли на работу лучших людей, то у вас не может быть всего 10% людей с высшей оценкой. Их будет больше.
- Компенсации. Платить людям нужно в зависимости от их вклада/производительности, а это значит, что зарплаты будут различаться иногда в разы. Производительность отличного программиста отличается от хорошего в разы, значит, так же могут отличаться зарплаты и не смысла запихивать всех сотрудников в рамки вилок, где разница между нижним порогом и высоким всего 30-40%.
- Доверие. Верьте в то, что люди хорошие. Из всего, что в книжке есть, это пожалуй, самое сложное. И интересно, как автор пишет о том, как люди доказывали им обратное (нагребали еду из кафе домой, например), но это не повод начинать людям не верить.
- Доступность информации. В Гугле очень много информации и данных доступны любому сотруднику, включая новичков. Например, информация про разные проекты или доступ ко всем целям каждого сотрудника.
- Разное. Очень мне понравилось про день, когда работники Гугла могут пригласить на свою работу родителей. Обычно приглашают детей в целях "профориентации", а оказывается если позвать родителей, им будет счастье.

  • 1
Мне интересно, что происходит с их методами работы с персоналом, когда Гугол покупает фирмы. И ещё у меня есть сомнение, что можно составить персонал только из талантливых работников, особенно когда бизнес расширяется, как у Гугола.

про интеграцию купленных компаний в книжке ничего нет, жаль, кстати. а про управление эффективностью есть. несмотря на всю эту систему рекрутинга, у них есть "неуспевающие" работники, они с ними работают: дают обратную связь, пытаются понять, в чем дело, иногда переводят в другие отделы. если не получается, расстаются по хорошему (в отличие от компаний, в которых сразу увольняют).
у них конкурс на одно рабочее место выше, чем в Гарварде. У них есть возможность выбора среди очень хороших кандидатов.

я не знаю про системность в этом плане, могу только про конкретный случай рассказать
у нас в питере гугл купил моторолу, около года они там поварились внутри, в итоге "лучших из лучших" гугл релоцировал в свои другие офисы, а остальных сократили с легендой "мы закрываем офисы в петербурге"
но тут много нюансов - гугл действительно закрыл и собственный офис в петербурге тоже, но - "своих" они перевезли почти всех, в отличие от мотороловских

офф топик, но очень интереный пост про Гугол
https://plus.google.com/+RipRowan/posts/eVeouesvaVX

спасибо, познавательный!
только он же про амазон))

и отдельно по поводу персонала в расширяющихся компаниях
я работаю в компании, которая каждый год штуки по три покупает и _типа_ интегрирует их в себя
так вот по наблюдениям - всегда у купленной компании сильно повышается отток, и ушедшие возмещаются в течение года-полутора новыми нанятыми, которых уже берут "по нашим правилам"
но мы, к сожалению, не гугл, поэтому у нас это скорее естественный процесс
предполагаю, гугл свой процесс интеграции задизайнил таким образом, чтобы это происходило быстрее и прозрачнее

Я обычно очень невнятно объясняю свою мысль, попробую расшифровать. Меня занимает вопрос по такой причине: Гугол продаёт себя, как особая компания - "не как все", у них нет средних работников, нет болезни роста, почти нет менеджеров, вот и распределение Гаусса на них не распространяется ... По отзывам тех, кто там работает так всё и есть. С другой стороны, они превратили youtube в помойку, понатыкали контекстную рекламу где только можно, их скрипты торчат на каждой странице.
У Гугола много интересных проектов, но они и бросают их с такой скоростью, что страшно с ними связываться.
Мне кажется они если не достигли, то близко подошли к той точке, когда компания перерастает себя. И ещё у меня есть плохо оформленная мысль, что обычный баланс полезных работников и балласта не совсем случаен.

а почему не работает принцип Гаусса?
лучшие среди лучших же тоже есть?

по Гаусу большая часть людей - средние, а лучшие и плохие - это небольшие группки должны быть. в итоге если компания придерживается распределения по Гаусу, то квота на лучшие оценки около 10% оказывается. возьмем среднестатистический отдел из 10 человек: все быстро понимают, что если высшую оценку дадут всего одному сотруднику, то нет смысла "рвать жопу" и добиваться каких-то супер результатов, мотивации падает. много раз слышала: "высшую оценку в нашем отделе дают Маше (Пете, Васе), зачем мне сильно стараться?".
в Гугле считают, что оценка эффективности распределяются по power law distribution (экспоненциально - подсказывает мне словарь).

  • 1
?

Log in

No account? Create an account