Вера Соколянская (nika_ru) wrote,
Вера Соколянская
nika_ru

Category:

Scaling Up - Verne Harnish

Руководство компании, где я работаю, прочитало эту книжку и радостно побежало ее внедрять. Поэтому мы в книжном клубе (компании, не путать с книжным клубом FYA!) решили, что нужно книжку обязательно прочитать, чтобы примерно понимать, что нас может ждать в будущем.

Scaling Up - это книга, написанная основателем компании, которая занимается консалтингом и обучением, в которой он развивает идеи своей прошлой книги, "Привычки Рокфеллера" (в русском переводе - "Правила прибыльных стартапов"). Основная задача автора - научить вас масштабировать свой бизнес. А основная цель - заставить вас обратиться в его охуипупительную компанию за консультацией. Я могу сказать, что много читала бизнес-книг, написанных консультантами, но такого промывания мозгов раньше не встречала, обычно они все-таки как-то нежно и аккуратно себя продают.

Поэтому во время обсуждения книжки в книжном клубе мы в основном обсудили недостатки книги, с них я и начну:
- на каждой странице упоминаются другие книжки, которые прочитаны автором книги, фактически создается впечатление, что ни одной оригинальной идеи у автора нет, но он очень начитан и вот примерно что советуется в бизнес-литературе. Примерно, потому что изложить книжку в одном абзаце невозможно, возможно только сказать про что она. Некоторые из упоминаемых книжек я читала, они и правда хорошие, но тут дело в том, что количество упоминаний зашкаливает, а качество оставляет желать лучшего.
- автор придумал множество форм для заполнения компаниями (и естественно, если вы обратитесь в эту компанию, вам помогут их заполнить, потому что это очень непросто и вам нужен свежий взгляд со стороны), формы эти подробно описываются: в графу такую-то вписать вот это, сюда вот это. Что-то подобное было и в "Стратегии голубых океанов", но там форм было всего несколько и авторы формы давали вместе с методологией заполнения, то есть прочитав книжку, вы можете пойти и сделать сами, а тут формы есть, а методологии нет, так что без офигительной компании автора вы просто не сможете это сделать правильно.
- аббревиатуры. Каждая форма имеет свое название и аббревиатуру, плюс автор использует кучу аббревиатур других авторов, иногда предлагая уже известное сочетание расшифровывать по-своему, например, KPI встречается в двух разных версиях.

Ну и перейдем к содержанию (надеюсь, вы догадываетесь, что я так подробно вам все рассказываю, потому что собираюсь засчитать чтение этой книжки в свое профессиональное развитие для PMI).
Рост компании - это задача не из легких, хотя бы потому, что компании разных размеров оперируют по-разному: одно дело, если у вас стартап и 20 человек, которые практически живут вместе, и совсем другое - если вас уже 200 и каждый сотрудник уже не знаком со всеми своими коллегами. У каждого размера есть свои оптимальные правила функционирования, и чтобы перейти с уровня на уровень нужно прикладывать определенные усилия (очень интересно, как эта книга накладывается на цикл развития компании Адизеса, но Адизеса я до сих пор не прочитала, у него свой разрез практически той же темы). Книга разделена на 4 больших раздела, каждый из 3 глав, и посвящена масштабированию этих категорий в компании.
[People, Strategy, Execution, Cash]1) Люди (People)
Самая, пожалуй, полезная часть книги в плане советов. Начинается она с вопроса: если бы вы брали своих людей сейчас, взяли ли бы вы заново ВСЕХ? Всех - это сотрудников, клиентов, поставщиков и других заинтересованных лиц.  Важный очень вопрос для бизнеса, и самое страшное, что ответ - нет. Какие-то отношения вы уже переросли, какие-то превратились в обузу, какие-то отношения не приносят ничего (а значит, опять же, возникает вопрос в их необходимости).

Лидеры.
Возьмите форму охуипупительной компании Газели и распишите, кто у вас в компании за что отвечает, какие у них KPI. Делать это нужно собрав весь топ-менеджмент в одной комнате, тут-то вы и узнаете правду: окажется, что у всех свое мнение на этот счет, за что-то никто не отвечает, а где-то - сразу два человека.

Команда.
Для того, чтобы компания вышла на новый уровень, вы должны набирать офигенских людей, которые подходят вашей компании в будущем. Упор именно на будущее, то есть если вы в рамках своего крестного похода за масштабирование решили отказаться от продвижения определенных продуктов или придумали девиз "Инновации в каждый дом", не нужно брать на работу людей-специалистов этого продукта или консерваторов. Вроде бы простая мысль такая, но важная. И задача эта первоочередная, потому что если в компанию продолжают поступать люди, соответствующие старым ценностям, так вы далеко не уйдете.

Менеджеры.
Для того, чтобы масштабироваться, вы должны передать ответственность за функционирование компании в руки менеджеров среднего звена. Потому что большие боссы должны следить за стратегией и заниматься продвижением компании на рынке.

2) Стратегия (Strategy)
Можете ли вы сформулировать стратегию своей фирмы ясно и понятно? А все ваши сотрудники?

Core (ядро).
Тут целый букет того, что вам нужно, чтобы управлять компанией: ценности, миссия, ваши главные компетенции (то есть то, чем вы отличаетесь от конкурентов). С примерами про разные компании, поэтому читать интересно. Допустим, вы знали, что одна из ценностей Диснея - "Сохранение и контроль диснеевской магии"?

7 слоев стратегии.
Букет продолжается:
- Слова, которые у вас есть (осведомленность потребителей о продукте или торговой марке) или "по каким словам вас можно нагуглить"
- Песочница/Обещания бренда
- Гарантия обещания бренда (каталитический механизм)
- Стратегия одной фразы (ключ к зарабатыванию денег)
- Действия, которые отличают вас от других (3-5 «как сделать»)
- X-фактор/особое качество (10x-100x основных преимуществ)
- Прибыль на Х (двигатель экономического роста)
- Стратегическая цель (BHAG®) (цель на 10-25 лет):

Одностраничный Стратегический План (OPSP!):
Это практически два предыдущих пункта на одной странице, только еще с планами на ближайший год и на 2-3 года вперед.

3) Исполнение (Execution)
Собственно, первая книжка автора про правила старпапов - про принципы, на которых строится операционная деятельность компании. Компания должна работать как часы, чтобы лидеры ее могли ходить на встречи с клиентами, выступать на всяких конференциях, продавать бренд, а не тушить пожары. Собственно, вся глава о том, как наладить операционную деятельность.

RH_Checklist-page-001
Перевод с сайта scalingup.com, авторы старались :)p12_GT_ExecutionRHC_RUS_v3.3_Form-page-001

Ритм встреч.
Автор предлагает структуру митингов в компании: от ежедневной планерки до ежегодного планирования будущего. Так получилось, что как раз после прочтения книжки мои аналитики заныли, что с приоритетами и "ничего не понятно", поэтому ежедневную планерку я внедрила им не отходя от кассы (и предлагаемый план планерки мне прямо подошел).

4) Бабло (Cash).
Состоит тоже из трех частей: деньги на счету, учет и сила одного (дня или процента). Я прочитала все слова в этом разделе, поняла, что нужно смотреть на то, сколько денег у тебя есть в банке в каждый конкретный момент, сколько ты тратишь на то, чтобы произвести 1 доллар продукта и сколько ты на нем зарабатываешь. Плюс нужно смотреть за свой денежный цикл (от закупки материалов до получения денег за товар) и стараться этот свой цикл сократить.

Tags: литература, сам себе не поможешь
Subscribe
  • Post a new comment

    Error

    default userpic

    Your reply will be screened

    Your IP address will be recorded 

    When you submit the form an invisible reCAPTCHA check will be performed.
    You must follow the Privacy Policy and Google Terms of use.
  • 0 comments