Category: общество

Computer-addicted

телеграм(ма)

завела себе канал на телеграме, так пока и не поняла зачем:https://t.me/MBnotes

вообще в последнее время все по-русски читаю в телеграме, такие прямо классные каналы там, в твиттере остались английские новости кино и телевидения, а фейсбук мне вообще давно надоел, вчера провела очередную волну отписывания от едва знакомых людей.

постепенно понимаю, что из ЖЖ нужно куда-то уходить, но уходить лень и непонятно куда.

поэтому напишу вам мысль, которую я думаю в последнее время, смотря фильмы. в американских фильмах женщины здороваются пожимая руку, даже если это фильм про 20ые годы прошлого века. то есть вроде как феминизма еще нет, а рукопожатие с женщиной есть. я немного погуглила эту тему, но она описывается в основном с точки зрения современной ситуации, как в разных культурах относятся к рукопожатию и какие негласные правила существуют. а с точки зрения истории пишут, что традиция эта очень древняя. уходит своими корнями аж в древнюю грецию и приводят барельеф, где две богини пожимают друг другу руки, то есть истории в гендерном аспекте нет.
естественно, во многих странах женщины руки не пожимают: в восточных странах многих, например, а про россию пишут, что у нас у женщин принято руки целовать и еще какие-то правила про кто должен руку протягивать первый.

я один раз так попалась со своими североамериканскими привычками. после года в америке я привыкла, что здороваться за руку - это нормально, плюс работала я все-таки в канадской компании, где все экспаты здоровались со всеми за руку, не смотря на пол. и вот как-то взяли нам в отдел начальника, не экспата, а местного. и вот приходит он на работу и давай всем пацанам в кабинете руки пожимать по очереди. в то время я еще была единственной девочкой в отделе, но руку протянула без задней мысли, ну решил человек со всеми поздороваться. а он ее как поцелует! я думала, на месте провалюсь прямо там в кабинете в подвал, так было неудобно.

некоторых иммигрантов из бывшего ссср сразу по рукопожатиям видно, они за руку здороваются только с мужчинами. нам, кстати, на курсах адаптации иммигрантов рассказывали, что нужно со всеми, многие очень удивляются.

морали не будет, я пока наблюдаю и собираю материал для анализа.

а вы здороваетесь за руку? с кем?
Фоменко - лох

Евровидение 2017

Раз в год у нас есть традиция пиарить пожелавшего остаться неизвестным михаила ф. fomenko, смотреть Евровидение и флудить. С просмотром в этом году туго: телетрансляция в этом году заблокирована в Канаде по геотэгу (представляете, какие-то санкции просто!), а час из трансляции я буду заперта в escape room вместе с толпой детей, отмечающих день рождения моей Юльки, поэтому не смогу флудить.

Ну хоть с пиаром не подведу!

http://fomenko.livejournal.com/583390.html

(Миша, надеюсь, после моего пиара у тебя станет больше 10)
castle_guitar hero

Поиск работы в Канаде: пособие для ньюкамера (часть 1 - доканадская)

Есть много факторов, от которых зависит уровень удовлетворенности жизнью в Канаде, но мне кажется, что наличие постоянной работы и регулярно приходящих денег на счет у человека резко повышает этот уровень. При этом я, как человек много читающий про рекрутинг и вообще к HR неравнодушный, удивляюсь, сколько новоприбывших  ищут работу по принципу "я сделаю одно резюме и просто начну его рассылать во все компании, зачем мне какие-то курсы". И еще сколько людей думает, что они начнут уже когда приедут, потому что на родине у них времени нету. В итоге вижу много случаев, когда деньги, привезенные на первое время, заканчиваются, работа почему-то не находится, человек начинает паниковать и искать "ну хоть что-нибудь". Поэтому так уж и быть встану на табуретку и расскажу вам, что можно делать, кроме как рассылать одно и то же резюме на разные вакансии.

Речь пойдет о несертифицированных профессиях, то есть таких, которые не нужно подтверждать в Канаде проходя обучение/сертификацию/экзамены (потому что там немного другая история и немного другое планирование), и речь о случаях, когда вы ищете работу по специальности, по которой у вас есть опыт. Я расскажу что знаю о работе "хоть кем-нибудь" в конце, но нужно понимать: поиск любой работы - это в принципе работа с полной занятостью, если вы ищете сразу и по специальности, и "кем-нибудь", ваша эффективность снижена и там, и там.

Всем, кто быстро нашел работу, обычно говорят, что "тебе просто повезло".  Везет тем, кто ничего не делает. Если вы сделаете все нижеперечисленное, то это не везение, а конкурентное преимущество.

До приезда в Канаду:

1) Учите английский. Английский нужен вам и для любой работы: он нужен, чтобы написать резюме, кавер леттер, пройти интервью, пошутить, чтобы посетить мероприятие, чтобы поговорить с соседом, чтобы расположить к себе коллегу. С плохим английским вы будете ляпать что-то очень неловкое или смешное (или использовать сексуальные референсы, сами того не зная), вам не хватит словарного запаса, чтобы рассказать, какой вы крутой специалист, вы не поймете, когда канадцы будут пытаться вам помочь и со своей канадской вежливостью иносказательно говорить, что бы вы могли сделать по-другому (area of growth). Канадцы очень не любят говорить в лоб, им нужно расшаркаться, подвести, морально подготовить, изложить вежливо, не обидеть.
Особое внимание обратите на то, чтобы выучить лексику по своей специальности.

2) Напишите список профессий, по которым вы будете искать работу, оцените рынок труда. Многие сайты позволяют бесплатно подписаться на вакансии по определенной специальности или по нескольким, подпишетесь и смотрите, что вообще бывает. Что вас интересует:
- название позиций
- что делать
- требования к кандидату
- попадаете вы с вашим текущим багажом в эти позиции или нет. Если не попадаете, то насколько и по каким параметрам, наблюдаются ли тенденции.

Список ресурсов:
Career Builder http://careerbuilder.ca
Indeed www.indeed.ca
Job Bank http://www.jobbank.gc.ca
Monster Canada http://www.monster.ca
Working http://working.canada.com
Workopolis http://www.workpolis.com
Wow Jobs http://www.wowjobs.ca
www.workingincanada.gc.ca
www.mbjobs.ca
www.manitobajobs.com
Glassdoor: http://www.glassdoor.ca/index.htm - вот тут можно посмотреть примерные зарплатные вилки по профессиям, отзывы на компании от реальных людей.

3) Добавьте себе конкурентноспособности. Исходя из анализа, который вы провели в предыдущем пункте, составьте список того, что вы можете улучшить до отъезда. Что может войти в этот список?

- Получение международной сертификации. Я говорю о всяких там PMP, Cisco, Microsoft и т.д. Да, я знаю, сертификация - это галочка на вашем резюме и многие не получают их принципиально, потому что они и так зашибись.
Объясню на примере менеджеров проектов: примерно половина работодателей не будет рассматривать вас как кандидата при отсутствии сертификации PMP или Prince2. Консалтинговые фирмы, потому что это понижает ту стоимость, за которую они могут продать вас на проекты, крупные компании чаще всего имеют свои методологии на базе одной из них, поэтому для них наличие сертификации - это знак, что вас не надо учить с нуля. Кроме того, зарплата менеджера проектов с сертификацией и без - это две разные зарплаты.
Экзамен на сертификацию можно сдать в любой стране, зачем же вам тратить на это время и деньги в Канаде?

- Получение дополнительного образования. Это могут быть курсы (онлайн или в центре обучения). Онлайн можно учиться бесплатно и на английском (заодно и английский потренируете), они хорошо смотрятся на вашем резюме не только потому, что вы узнали что-то новое, но и потому, что говорят работодателю, что вы мотивированы на рост.

- Получение дополнительного опыта, участие в проектах. Возможно, вы можете взять на себя дополнительные обязанности и потренироваться делать то, что требуется в Канаде. Возможно, в вашей компании есть должность, на которую вы могли бы перейти, чтобы получить нужный опыт или быть ближе к международному клиенту (с которым нужно переписывать на английском).

- Читайте книжки/статьи/ресурсы на английском о вашей области знаний. Вы должны быть актуальным специалистом, который в курсе современных канадских трендов. Во все времена в любой индустрии что-то более модно, чем другое.

4) Создайте профиль в LinkedIn. Начните добавлять контакты в том городе и индустрии, где собираетесь работать. LinkedIn при всех своих недостатках - мощный инструмент поиска работы. С него начинается ваш нетворкинг, о котором я напишу в следующей части, канадской. Начинать лучше с рекрутеров и HR'ов, они добавляют всех без разбора, найдите профессиональные группы и добавляйте людей с запросом "мы с вами в одной группе", потом добавляйте людей, по которым видно, что они добавляют всех подряд (признак: количество контактов 500+). Я занималась этим раз в неделю: сегодня рекрутеры, завтра сотрудники золотодобывающих компаний, через неделю - участники группы такой-то, так же помогает добавлять людей со славянскими фамилиями, есть вероятность, что они тоже иммигранты. В профилях иммигрантов обращайте внимание, какая компания дала им их первую канадскую работу.
Попросите пару знакомых человек написать вам рекомендации на английском. Было бы хорошо, если бы коллеги похвалили вас за те качества, которые требуются на рынке (см. пункт 2).
Я настолько беспорядочна в своих связях на LinkedIn, что уже несколько раз попала в ситуацию, когда знакомлюсь с человеком лично, а он мне говорит: "а мы с вами в контактах на LinkedIn".

5) Составьте список компаний, в которых вы хотели бы работать.
Нет, я не дам вам список компаний, в которых я хочу работать (а то меня специалист по логистике как-то попросил). Это ваш индивидуальный список. В этот список войдут те компании, в которых бывают вакансии по вашей специальности, о которых хорошие отзывы, компании, миссия которых вам близка, которые занимаются тем, чем интересно заниматься вам, по странице компании обычно видно, насколько там любят "понаехавших" из других стран (я называю такие компании newcomer-friendly).
Приоритизируйте список: в начале списка должны быть компании, которые "сразу да" и "мы созданы друг для друга", дальше все компании, где бывают вакансии по вашей специальности. Многие большие компании не постят вакансии на агрегаторах, поэтому занесите страницы Careers этих компаний себе в закладки, чтобы потом не искать заново.
Я очень сильно не рекомендую связываться с этими компаниями заранее. Велика вероятность, что вам не ответят совсем, а если ответят, ничего конкретного предложить не смогут. Кроме того, в Канаде предпочитают старые добрые интервью вживую, без этих ваших технологий и скайпов.
Вернитесь на LinkedIn и начинайте добавлять себе в контакты людей из этих компаний. Кто-то не ответит вам взаимностью, кто-то спросит "че надо", кто-то просто добавит.

6) Составьте список организаций, где вы сможете познакомиться с коллегами. Это не обязательно будут профессиональные организации (хотя их следует найти в первую очередь), это могут быть клубы по интересам по смежной области, это могут быть книжные клубы, которые читают бизнес-литературу.

Если еще что-то вспомню, напишу.
книжное

Leading Change - John Kotter

С удивлением обнаружила, что по-русски книга называется "Впереди перемен". В самой же книге много и часто противоставляются Лидеры (Leading) и Менеджеры (Managing), и те, и другие является необходимыми участниками процесса.

Leading change - это Библия по управлению изменениями в организации. Впервые она была опубликована в 1996 году и с тех пор регулярно входит в списки лучших бизнес-книг. Вообще управление измениями - это сейчас новый тренд в менеджменте. Собственно, Коттер об этом и говорит: мы живем в такую эпоху, когда организации больше не могут себе позволить наладить процессы и жить спокойно. Если они не будут постоянно меняться, они проиграют на рынке. Изменения эти могут быть самые разные: реструктуризация компании, изменение стратегии, выпуск новых продуктов, внедрение новых процессов и пр. Суть в том, что при этом в компании определенным образом меняется привычный уклад жизни.

В наше время разработаны разные сертификации, в которых процесс управления изменениями в организации разложен для менеджеров на пошаговые инструкции для каждого этапа. Подготовься - Измени - Укрепи (PROSCI). Коттер же пишет о том, что успешные глубокие изменения невозможны без лидеров, которые эти изменения вдохновляют и ведут людей к ним. Он не ставит на менеджерах крест в том плане, что они бесполезны в процессе, он отводит им роль внедрения краткосрочных целей (по Адизесу ориентированные на краткосрочный результат), а лидеры - это по Коттеру такие визионеры-стратеги, которые мыслят на много лет в будущее (по Адизесу - ориентированные на долгосрочный результат). Он не ставит крест на людях и не говорит, что лидером невозможно стать, он наоборот пишет о том, что все возможно, а последняя глава (спойлер!) - так вообще гимн гибкому мышлению и постоянному развитию.

Итак, процесс изменения в организации состоит из следующих шагов, которые в хорошей организации повторяются по кругу (честно признаюсь, список стащила из википедии, а комментарии мои). Шаги эти необходимо выполнять именно в этом порядке, иначе "все пропало" (и это Коттер подтверждает примеры из своей практики, когда организации делали не в том порядке или пропускали какие-то шаги). Особенность этих шагов в том, что на каждый из них легко могут уйти годы, а часто организации хотят все изменения "вчера". Именно поэтому, я думаю, эти шаги не получили особой популярности среди консалтинговых фирм, которые занимаются управлением изменениями, или не являются частью каких-либо сертификаций.

  1. Преодоление состояния удовлетворенности текущей ситуацией (Establish a Sense of Urgency). Если все всем довольны, то никаких изменений не получится. нужно, чтобы чувство необходимости изменений (urgency) достигло критического уровня. Тут Коттер предлагает не стесняться, иногда даже позволитькакому-то критическому показателю упасть до дна, чтобы люди осознали, что жить по-старому нельзя.

  2. Формирование команды для проведения изменения (Create the Guiding Coalition). Одного человека для проведения изменений недостаточно, это обязательно должна быть команда. И нет, это не может быть команда консультантов (хотя консультантам отводится роль помочь сплотить и модерировать дискуссии).

  3. Определение видения желаемого будущего и стратегии перехода (Develop a Vision and Strategy). Стратегию эту должна формировать та команда, которая получилась во втором шаге. Это не занятие для одного человека. Миссия, которая будет сформулирована на этом этапе, должна быть понятная, конкретная, но не полностью по SMART, она должна быть достаточно высокоуровневая, чтобы любой сотрудник компании мог сравнивать свои действия с этой миссией и понимать, на правильном он пути или нет.

  4. Широкое информирование о проводимых изменениях (Communicate the Change Vision). Собственно, тут правила очень простые: часто повторять, рассказывать простым языком, использовать метафоры, самим вести себя в соответствии с видением, объяснять и слушать. Слушать - потому что вы можете получить конструктивную обратную связь от критиков, которая может вам указать на слабые места вашей стратегии. И тут еще не поздно ее изменить и признать, что вы не все предусмотрели. Кстати, Коттер чуть ли не в каждой главе говорит, что если в компании есть ретрограды, которые ваши изменения не поддерживают и тормозят, то от таких людей нужно избавляться (отправлять на пенсию, увольнять). Ни в коем случае нельзя таких людей продвигать по служебной лестнице, иначе люди не поверят, что вы действительно желаете что-то изменить.

  5. Устранение препятствий и барьеров, мешающих проведению изменений (Empower Employees for Broad-Based Action). Тут опять трудности перевода начинаются: Коттер говорит, что нужно дать сотрудникам возможность самим внедрять изменения. Да, устранить барьеры - это один из пунктов. Но мысль в том, что если вы правильно рассказали о стратегии в предыдущем пункте, то сотрудники радостно помчатся внедрять ваше изменение своими руками, главное, им не мешать (и особенно не микроменеджить). Ваше дело - обучить сотрудников, дать им инструменты и убрать препятствия (тут опять про уволить менеджеров, которые мешают). А еще - поменять те процессы в компании, которые выстроены под старые ценности: рекрутеры должны начать нанимать людей, которые впишутся в компанию будущего, система управления эффективности должна ставить цели в соответствие с новыми планами и т.д.

  6. Достижение быстрых первых успехов (Generate Short-Term Wins). Человек - существо, которое мыслит краткосрочно, поэтому верить, что через 5 лет все будет хорошо - недостаточно. Нужно работать над тем, чтобы программа изменений приносила небольшие, но краткосрочные результаты, которые помогут вам поддерживать моральный дух в компании. Часто люди нацелены на долгосрочный результат и не хотят тратить время и ресурсы на эти маленькие победы, а без них "все пропало". Вот тут, кстати, еще сравню с тем, как изменения внедряют консультанты (потому что я сейчас это вижу хорошо на примерах): обычно если приходят внедрять изменения со стороны, то проект по внедрению очень быстрый, если шаги не пропускаются, то часто не уделяется достаточно времени на то, чтобы результаты каждого шага закрепились. И вот эти краткосрочные победы обычно с консалтингом точно пропускаются именно потому, что консультанты дорогие, зачем тратить деньги на маленькие победы, если можно всех напрячь и внедрить все и сразу.

  7. Поддержание процесса изменений с целью недопущения отката назад (Consolidate Gains and Produce More Change). Да что ж такое-то, список из Википедии, надеюсь, эти пункты не из русского перевода книжки. Коттер говорит о том, что как только вы начнете что-то менять, определите границы этих изменений, вы обнаружите, что это тянет за собой целый ряд других изменений, потому что в организации все взаимосвязано. Ваша задача: убрать те взаимосвязи, которые мешают (тут Коттер приводит примеры чего-то, что делается в компании по традиции, хотя необходимость уже давно исчезла), продолжать работать с теми, кто изменениям сопротивляется, и не расслабляться.

  8. Закрепление проведенных изменений в корпоративной культуре (Anchor New Approaches in the Culture). Это тоже про "не расслабляться", но уже после того, как вы изменения внедрили и увидели, что они работают. Нужно продолжать говорить, подкреплять, мотивировать, пока изменение не станет частью корпоративной культуры.


Ну и заканчивается книга рассказом о том, какая она, компания 21го века: гибкая, динамичная и постоянно растущая над собой.
dollhouse_echo gun

Рабочий день менеджера проектов

Я работаю в консалтинговой компании (Online business systems), которая заслала меня работать на проекте у клиента. Каждый день я езжу на работу к клиенту, а в своей компании бываю максимум два раза в месяц.

В компании, куда я хожу на работу, прекрасный график работы: рабочий день длится 7,5 часов (плюс считается, что 30 минут обед), желательно быть в офисе с 9 до 3, остальные часы человек регулирует сам. в итоге есть такие сотрудники, которые приходят к 7 утра, а в 3 часа радостно машут всем ручкой и уходят домой. А есть такие, которые приходят к 9 и сидят потом подольше. Я прихожу примерно к 8 часам и ухожу в 4. Если ухожу в половине пятого, то офис уже практически пустой.

Чем же занимается менеджер проектов в течение рабочего дня?
Мое утро начинается с кофе. Уже много лет утром дома я не пью ничего, и первую кружку выпиваю на работе. Много лет в офисе, где я работала, всегда была кофе-машина, к которой можно было прийти на кофепой. Но вот у моего клиента опции "налей себе кофе бесплатно" нет. И это, пожалуй, моя единственная претензия. Зато есть опция "налей кофе в свою кружку в кафетерии за доллар и 40 центов". Кружка может быть любого размера, я купила себе примерно на поллитра, этого количества кофе мне хватает до обеда (а после обеда, как известно, я перехожу на воду), так что я считаю, что я неплохо устроилась.

Я работаю на огромном проекте, на котором больше 10 менеджеров. Этот проект идет уже несколько лет и, скорее всего, еще несколько лет будет идти. На уровне проекта есть менеджер программы, несколько архитекторов, старший системный аналитик, технический лид и менеджеры направлений (дизайн, разработка, тестирование и внедрение). Соответственно, вся работа поделена на этапы и на мини-проекты - кусочки работы, которые нужно сделать. у каждого мини-проекта есть свой менеджер, системный аналитик, бизнес-аналитик программист(ы), ведущий тестировщик (который планирует тестирование) и тестировщик(и) (который работу делает).

Задача менеджера проектов состоит в том, чтобы проект был сделан в соответствии с требованиями, в указанные сроки и  уложился в запланированный бюджет. Это называется треугольником управления проектами:

2
Соответственно, управление проектами - это жонглирование этими тремя переменными.

На большом проекте обстоятельства меняются каждый день. Меняется все: люди приходят и уходят, люди ошибаются, люди косячат, оборудование ломается, приоритеты меняются, риски становятся реальностью, люди болеют, деньги кончаются, задачи требуют больше времени, чем запланировано, маленькие косяки становятся большими проблемами, у людей нету правильной информации, чтобы продолжать работу, люди работают исходя из предположений, которые могут не подтвердиться, менеджеры не хотят брать на себя ответственность и принимать решение, люди меняют решения, подрядчик не укладывается в сроки, людей для выполнения всей работы не хватает, люди не делятся информацией, я могу продолжать еще очень долго. Все вышеперечисленное требуется оценить и принять решение, что делать дальше, в каком порядке и когда.

Ну и вишенка на торте: все вот эти люди из абзаца выше - разные. Кто-то прибегает каждый день и кричит, что небо падает. Кто-то гордо терпит и не признается, что у него проблемы. Кто-то считает, что если он поделится информацией, то он станет ненужный, поэтому информацией не делится. Кто-то кидается выполнять задание, не дослушав в чем оно заключается. Кто-то хочет, чтобы все было по процессу, желательно утвержденному тремя руководителями высшего ранга. Кто-то не любит, когда люди выходят за рамки своей ячейки и задают вопросы. Кому-то в ячейке тесно, поэтому он будет ходить и задавать вопросы всем подряд. Кто-то устал и жалуется, как все плохо. Кто-то не теряет оптимизма и верит в лучшее. А кому-то все равно и он ничего не хочет делать.

Большую часть моего рабочего дня составляют:
- встречи. встречи бывают разные. например, встречи по статусу моих мини-проектов (на котором присутствуют все участники мини-проекта). встречи для принятия решений по конкретным вопросам мини-проекта. встречи между мини-проектами, чтобы обсудить точки соприкосновения. встречи с заказчиками проекта. встречи-рассказ о статусе всего направления/программы. встречи бывают запланированные (через календарь в Outlook с мучительным поиском свободной конференс-комнаты) или незапланированные, когда просто встречаешься в коридоре или идешь к человеку поболтать. встречи бывают личные, а бывают виртуальные (конференс-звонки, видео-конференции). встречи бывают про прошлое (что сделали), про настоящее (в каком состоянии дело сейчас) и про будущее (что собираемся делать через неделю или через три месяца).
- электронная почта. в почте обычно: вопросы, что делать дальше, какие приоритеты, отчеты, информация к сведению, рассуждения/обсуждения на какую-то конкретную тему, поручения, задачи, сплетни (а вот Петя говорит, что Вася не сделал отчет. А я слышал, что этот отчет больше не надо делать),
- работа с документацией. документации у нас много, хватает каждому. перечислю, что у меня. есть планы проекта (есть большой на всех, куда добавляешь только большие задачи, и есть маленькие на мини-проекты). есть отчеты по каждому мини-проекту. есть реестры рисков, решений, изменений.

Перечитала сейчас и как-то оно очень сухо получилось, хотя и по делу. А если честно, то я на работу каждый день лечу с радостью, потому что там прекрасные люди и всегда весело. Это не значит, что легко, проект сложный, но для меня если легко, то скучно, а тут каждый день экшн.

Допустим, на одной из встреч был вот такой диалог между двумя вице-президентами компании:
- этот отчет печатается в цвете?
- нет, в оттенках серого.
- сколько оттенков серого?
- не 50.

И еще много прекрасного. но об этом как-нибудь в другой раз.

castle_space cowboy

Менеджер проектов как профессия

Работать менеджером проектов так же легко,
как и кататься на велосипеде. Только велосипед горит,
ты горишь, все горит, и ты в аду.
Надпись на футболке.

Сначала я собиралась написать вам про то, что из себя представляет мой рабочий день. Но тут Воронин как Журналист с большой буквы Ж написал на фейсбуке, что менеджер проектов - это не фига не профессия, и я так обиделась, что решила, что, наверное, надо сначала немного рассказать о профессии, а потом уже переходить к дню.

Согласно определению, проект - это временное предприятие, предназначенное для создания уникальных продуктов, услуг или результатов. Собственно, ключевое тут "временное" и "уникальный продукт". Примеры проектов - это строительство здания, внедрение новой технологии, переход на новое оборудование или проведение конференции, если вы занимаетесь этим в первый раз. Если вы работаете в фирме, которая занимается организацией конференций, то проектом вы сможете назвать только свою первую конференцию на Багамах или в космосе, все остальное будет операционная деятельность.

Управление операционной деятельностью и управление проектами - это крайние точки управленческой вселенной: первый тип направлен на процесс, второй на результат.

Менеджер проектов - это действительно в большинстве своем случайная профессия. Собственно, профессией ее осознаешь только по мере роста проекта. И только по мере роста количества и масштаба проектов, осознаешь ее как отдельную позицию, а не дополнительную роль по совместительству.

Если перед коллективом стоит задача организовать мероприятие или там переехать в другой кабинет, с ней может справиться практически любой человек: в первом случае он говорит "все приходим в субботу в кабинет 216 в 11 утра и приносим печеньки, Ваня накануне купит зеленый чай в пакетиках", во втором случае "все приходим в субботу в рабочей одежде, вы двое будете носить мебель, вы двое отвечаете за книги". Если в первом сценарии Маша не пьет зеленый чай, а во втором Петя пришел в парадном пиджаке, все пожимают плечами и не обращают на это внимание. Если в первом сценарии на улице в этот день идет дождь, то все берут с собой зонтики, потому что они не дураки, а если во втором сценарии оказывается, что в кабинете, в который переезжаем, до сих пор стоит мебель предыдущих хозяев, все вспоминают их добрым словом, пока ее выносят, и уходят на несколько часов позже. Если в субботу окажется, что ключи от кабинетов унесла уборщица, чайник поломался, а в новом кабинете разбили окно, мы вздохнем и разойдемся по домам с легким чувством неудовлетворения.

Чтобы не затягивать, давайте я вам сразу приведу примеры неправильного управления проектами при увеличении масштаба, на примерах из области внедрения новой программы (потому что мне это более знакомо):
- Вы внедрили программу, а директор отказывается платить вам деньги, потому что в ней нету того отчета, о котором он говорил на первом совещании.
- Вы внедрили программу, а пользователи не умеют в ней работать.
- Вы внедрили программу, но компьютеры пользователей такие старые, что она не работает.
- Вы внедрили программу на сервере в Москве, а пользователи в Магадане не могут ею пользоваться, потому что у них медленный спутниковый интернет.
- Во время внедрения программы сгорел сервер, а у вас нету резервной копии.
- Вы внедрили две новые программы: одна работает только с Internet Explorer не выше 9, другая - с Internet Explorer не ниже 10.
- Вы внедрили программу на год позже, чем все ваши конкуренты.
- Вы внедрили не ту программу.

Существует несколько разных методологий управления проектами, которые рассказывают о том, как это делать правильно. Методологии эти, как правило, рассчитаны на огромные многолетние и многомиллионные проекты с сотнями или даже тысячами участников. Методологии эти хороши тем, что при анализе легко масшабируются до маленького проекта, где сделать все нужно по минимуму.
Методология расскажет о разных этапах проекта (инициация, планирование, исполнение, контроль и завершение) и о разных областях знаний (управление содержанием, затратами, временем, качеством, людьми, коммуникациями, рисками, заинтересованными лицами, закупками и интеграцией).

В Канаде (и в Северной Америке) самая популярная методология управления проектами принадлежит Институту Управления Проектами (PMI). Второй по популярности методологией тут считается Prince2 (обычно по ней работают госструктуры, медицинские учреждения или университеты). У каждой организации есть свой набор сертификаций, которые ты можешь получить. Сертификация - это такая галочка на резюме, без которой смотреть на твое резюме в большинстве случаев не будут. Допустим, чтобы сдать экзамен на сертификат PMI, нужно выучить кучу формул, определений, все процессы, отработать три года на проектах, и научиться выбирать единственно правильный ответ из четырех почти одинаковых. Ну то есть там есть такие вопросы, которые на знание терминов и формул, а есть ситуационные: например, вы менеджер проектов, только что получили уже начатый проект, обнаруживаете, что требование законодательства не было учтено в плане, но до конца проекта еще полтора года. что вы сделаете: 1) подождете до тех пор, пока  станет понятно, точно вносить изменение или нет, 2) занесете это как риск, 3) напишете запрос на изменение проекта, 4) немедленно расскажете спонсору и заинтересованным лицам. И вот по этим ситуационным вопросам очень хорошо понимаешь, проникся ты уже методологией или нет, правильный ответ должен быть очевиден, как в первых вопросах "Как стать миллионером".

С точки зрения PMI менеджеру проектов совершенно все равно, в какой области (строительство, разработка ПО и пр) или в какой индустрии (финансы, страхование, банки, металлургия и пр) руководить проектами, потому что обобщения сделаны на очень высоком уровне: выясни, кто спонсор проекта, выясни, какие требовения проекта, сделай план, сделай расписание, сделай бюджет, собери команду, начни проект и пр. В России эта точка зрения не очень пока популярна, у нас считается, что менеджер должен не только руками разводить и на космических кораблях бороздить просторы, но и уметь ответить на технические вопросы, сделать что-то руками или выбрать один из вариантов на основании своего опыта.

Должности менеджера проекта есть сейчас во многих компаниях. В Виннипеге все менеджеры проектов делятся на три категории:
1) Работающие в консалтинге (как я сейчас), то есть по мере необходимости этих менеджеров засылают на проекты разной сложности в разные компании. Обычно менеджер со временем приобретает специализацию (например, проекты по инфраструктуре или по разработке ПО или по внедрению процессов), но меняет индустрии. Консалтинговых компаний тут полно: Online Business Systems, PCGI Consulting Services, Sierra Systems.
2) Работающие в компании. Индустрия в этом случае не меняется, поэтому есть возможность разобраться в ней поглубже, но скорее всего придется заниматься разными проектами. Investors Group, Great West Life, City of Winnipeg, наверняка, есть и другие.
3) Работающие на себя. Обычно как только менеджер зарабатывает в тусовке себе более менее приличную репутацию, он уходит на вольные хлеба и радостно стрижет с заказчика большие деньги.
buffy_buffy

Daring greatly - Brene Brown (Великие дерзания - Брене Браун)

Нет, не критик, который все заранее рассчитывает, не человек, указывающий, где сильный споткнулся или где тот, кто делает дело, мог бы справиться с ним лучше, –уважения достоин тот, кто на самом деле находится на арене, у кого лицо покрыто потом, измазано кровью и грязью, кто отважно борется, кто допускает ошибки и раз за разом проигрывает, кто знает, что такое великий энтузиазм, великая преданность и не позволяет себе свернуть с достойного курса, кто, если ему повезет, достигает в итоге высочайшего триумфа, а если не повезет, если он проигрывает, то по крайней мере после великих дерзаний...
Теодор  Рузвельт

Есть очень много книжек о том, как быть несовершенным. Официально большинство из них совсем о другом, но если смотреть на очень высоком уровне, то именно об этом. Опять же на очень высоком уровне они все советуют с собственным несовершенством смириться. Только у каждого автора обычно своя система координат, в которой он это советует.
Брен Браун - в топ-5 самых просматриваемых роликов на TED:



Максимально близко то, о чем эта книга написано в статье у Петрановской: http://www.pravmir.ru/lyudmila-petranovskaya-sovetskim-lyudyam-govorili-ne-chuvstvuy-ili-pro-zhizn-v-skafandre

Мы обсуждали эту книжку в книжном клубе и те, кому она не понравилась, ругали ее за то, что там нет практических советов, как себя вести (вернее, там есть истории, которые, если воспринимать их как руководство к действию, кажутся очень глупыми). А те, кому она понравилась, сказали, что да, там нету практических советов ЧТО ДЕЛАТЬ. Но после этой книжки в определенных ситуациях они будут ДУМАТЬ по-другому и для них в этом и заключается ценность книжки.

Эта книга больше про человека внутри, чем про отношения снаружи. Начинается она с того, как тяжело жить в мире "постоянного недостатка", в смысле, что большинство людей на планете живет в режиме "недостаточно денег, времени, сна, свободы, вещей, отношений, успеха, уверенности, власти, ума, безопасности, здоровья, стройности и пр.", и этот режим нам диктует общество вокруг нас. Потом автор рассказывает про распространенные мифы о уязвимости. Vulnerability - это основной концепт в книге. На русский это слово буквально переводится как "уязвимость", но в переводе названия книги на русский это слово перевели оборотом "показаться слабым и смешным" и это наверное гораздо более точный перевод. Брен говорит, что уязвимость - это неопределенность, риск или обнажение эмоций (и нет, это не так, что ты приходишь на работу и начинаешь вываливать коллегам все свои комплексы с детского сада, это скорее умение признать, что тебе что-то некомфортно, сказать нет, когда хочется сказать нет, сказать, что ты не уверен в своих силах, что тебе нужна помощь, вместо того, чтобы пойти и страдать, делая то, что не умеешь/не хочешь или даже сказать "я не люблю, когда меня перебивают" человеку, который перебивает, а не дома родным и близким), и согласитесь, русская "уязвимость" уже сильно далека от этого.

Автор очень гордится тем, что она ученый и что ее книжка основана на сотнях интервью с разными людьми, по сути дела она задает людям одни и те же вопросы, а потом анализирует слова/мотивы в ответах, такой метод сплошной выборки и мне, как филологу, это близко очень и понятно с точки зрения методологии.

Очень здорово написано в книжке про гендерные ожидания и как они являются триггером стыда: по сути и мужчины, и женщины испытывают постоянное давление со стороны общества по поводу того, чего им не хватает с точки зрения этого самого общества, просто ожидания разные, но итог один и тот же: люди испытывают стыд (=я плохой), потому что этим самым ожиданиям не соответствуют. Причем самое интересное, что ожидания часто противоречивые, допустим, женщину можно всегда устыдить как мать: родила рано/поздно/одного/двух, но слишком с небольшой/большой разницей в возрасте, работаешь - не видишь детей, не работаешь - подаешь им плохой пример, в общем, в любой момент времени невозможно соответствовать всем ожиданиям общества.

Я не буду вам пересказывать все, мне кажется, эта книжка стоит того, чтобы ее прочитать и сформировать собственное мнение, тут очень много про важные вещи: про стыд (=я плохой), про чувство вины (=я плохо поступил), про счастье, про любовь, про перфекционизм, про проигрывание внутри самых плохих сценариев, про защитный щит, про умение признавать свои ошибки, про честность, про ответственность, про цели, про отношения, про поступки/ценности (то есть соответствуют ли твои поступки твоим ценностям).

Она, возможно, немного показывает уязвимость шире, чем она есть, но в тех местах, где уже кажется не про это, все равно интересно.

P.S. Я долго думала, делать эту запись открытой или закрытой, в итоге писала пост в два этапа, поэтому какое-то время он висел у меня под глазом, поэтому возможно в ленте он не появится.
community_britta doing nothing

Linchpin - Seth Godin

Дочитала  вчера книжку про "Незаменимого", сейчас вам все расскажу, вам и читать не придется. На русском она называется "Незаменимый. Можно ли без вас обойтись?" (http://www.ozon.ru/context/detail/id/31474105/)

В общем, рано или поздно ты понимаешь, что не все в жизни можно разложить на рецепты и алгоритмы. И какие-то высокие материи, например, незаменимость сотрудника тоже очень сложно разложить. Поэтому я с интересом начинала читать книжку эту, думала, ну вот что же автор посоветует.
Автор для начала четверть книжки рассуждал, что вот есть люди обыкновенные, а есть незаменимые, и стать незаменимым - это проще простого, нужно только захотеть, а вот эти обыкновенные люди - это просто винтики в корпоративной машине (особенно если работают они в офисе и следуют должностным инструкциям и процессам), послушные, управляемые, от звонка до звонка работающие.
А через четверть книжки автор заявил следующее: быть незаменимым - это проще пареной репы, но только это искусство и эмоциональный труд, пошаговой инструкции (карты) нет, поэтому давай замотивируйся уже скорее и вперед, у тебя все получится.
Я, конечно, утрирую, там дальше много полезных мыслей и советов, но мысли эти простенькие и очевидные, и уже давно разжеваны в других книжках.
- нужно дарить людям себя/делать больше, чем требуется по инструкции/помогать людям. Сет Годин описывает это словом gift, и это на самом деле очень важное качество в людях. грубо говоря: не сиди в коробке своих прав и обязанностей, выйди и сделай другому добро, особенно если тебе это ничего не стоит. ну допустим видишь, что человеку нужна помощь, и ты как раз знаешь решение, помоги.
- найди удовольствие в том, что ты делаешь. очень часто советуют наоборот, найди вот такую работу, которая тебе по душе, и тогда все начнет получаться. а автор считает, что да, есть случаи, когда нужно менять работу (когда вокруг неправильные люди), но можно сделать себя особенным в любой должности/работе.
- не монетизируй то, что ты делаешь/не думай в рамках "ты мне, я тебе".
- дело не в количестве усилий, дело в качестве искусства.
- видеть вещи такими, какие они есть, и глазами другого человека (начинаем через пять минут).
- не спрашивай разрешения, не ограничивай себя сам, просто иди и делай. часто человек сидит и не проявляет инициативы, потому что считает, что что-то его ограничивает или кто-то даст ему по башке, если он это сделает. это сквозная тема практически всех тренингов, на которых я была. часто команда не находит решения, потому что ставит себе какие-то рамки, которых не было.

Для меня это, наверное, все советы из разряда "будь человеком" и "а поговорить?". Я очень хорошо понимаю, о чем автор пишет, и тоже не знаю, как это объяснить в инструкции. Я пыталась это как-то описать специалистам поддержки у нас в ИТ: очень важно, чтобы человек остался доволен сервисом, даже если мы не решили проблему. иногда выполняешь все по процессу до буквы (получил запрос - приоритизировал, поставил в очередь, дошел до проблемы, решил, получил подтверждение о закрытии), а человек недоволен. а иногда проблему не решил, но так пытался хорошо, что сотрудник доволен. это то четвертое измерение, о котором сейчас говорят в управлении проектами: вот время, вот границы, вот ресурсы, а вот оно неуловимое "customer satisfaction", которое от предыдущих трех не зависит (см. http://www.cio.com.au/article/366331/unspoken_additional_constraint_project_management/).

У этой же незаменимости есть и обратная сторона: часто незаменимыми считаются у нас люди, которые наводят много суеты, вот те самые, которые "всех поздравили с праздником, ответили, что они со всем согласны, организовали митинг" (см. http://thecooperreview.com/how-to-email-12-tricks-to-appear-smart-in-emails/), бросились помогать, хотя ничего не знают, потом, когда они уходят из организации, все пытаются вспомнить, что же они такого делали-то, и часто оказывается, что кроме вот этих вот человеческих связей и ничего.

Вот такая вот книжка. Простая и неконкретная, но о важном.
himym_tiny five

The ideal executive - Ichak Kalderon Adizes

В компании, в которой я работаю, много разных плюшек для работников (от страхования жизни и ДМС до фитнесса и хороших годовых премий в год, когда в стране кризис). Но я больше всего люблю нашу программу развития сотрудников. Потому что меня хлебом не корми - дай сходить на хороший тренинг. И вот недавно я прошла тренинг по принятию управленческих решений, после которого тренеры мне посоветовали прочитать книгу "Идеальный руководитель" Адизеса.

Есть книжки, для которых есть определенный сензитивный период, и если ты ее в этот период читаешь, то мир твой взрывается на сотни маленьких радостных частей, после чего складывается в какую-то понятную картинку. Вот и тут я вам даже передать не могу, насколько вовремя мне пришлась эта книжка.
Тем, как она очень понятно, доступно и, главное, логично доказывает, что идеальный руководитель как единорог, не существует. Тем, что она дает очень простую, но стройную классификацию людей/ролей, которую можно применять сразу завтра. Тем, что она описывает крайности в этих ролях так, что я аж на стуле подпрыгивала, потому что у меня была радость узнавания собственных коллег. Тем, что она дает конкретные советы по поводу того, как общаться с каждым типом. Тем, что она раскладывает менеджмент на внятные составные части и показывает, где противоречия.

Сейчас я вам расскажу, все очень просто.... Collapse ) В общем, однозначно обязательное чтение для любого менеджера.

На русском книга называется "Идеальный руководитель". Переведена и издана.
yozhik v tumane

Flow: The Psychology of Optimal Experience - Mihaly Csikszentmihalyi

Позитивная психология - это прекраснейшее направление в психологии, которое занимается позитивными эмоциями в жизни человека. Классическая психология больше как-то на отклонениях от нормы специализируется, а позитивная - на изучении того, что человеку нужно для счастья.

И вот Михай Чиксентмихайи пишет о состоянии потока - это такое состояние, в котором человек максимально сосредоточен на том, чем он занимается теряет ощущение времени наслаждается занятием счастлив. Он много лет провел беседуя с разными людьми, изучая, что они испытывают в определенные моменты жизни в зависимости от того, чем они занимаются, и вывел формулу, как стать счастливым и получать от жизни удовольствие.

Тут очень много всего сплетается: и мотивация, и интерес, и обучение, и твои способности, и то, что для тебя является трудным, но реальным. Но вот где-то есть такое состояние, в котором ты забываешь обо всем на свете и наслаждаешься процессом и его результатом.

Примерно вот так:
FLOW

На нижней шкале ваши навыки, на другой - трудность для вас. Для состояние потока трудность должна максимально соответствовать вашим навыкам. При этом при повышении уровня умений для того, чтобы остаться в потоке требуется повысить трудность тоже, таким образом вы постоянно растете над собой, наслаждаясь жизнью. Шаг влево, шаг вправо - и вас ждут скука, тревога, стресс или полное расслабление.

Несколько глав Михай уделяет разным видам удовольствий: телесным (тут и еда, и секс, и музыка, и спорт, и йога), интеллектуальным (занятие наукой, игра слов, удовольствие от учебы), социальным (общение, одиночество, семья, друзья) и работой. Получать от работы удовольствие и ходить на нее с радостью - это нормально!

При этом очень много Михай пишет о том, что счастье - внутри, оно не зависит от материального благосостояния, коэффициента интеллекта, здоровья и даже свободы. Он рассказывает о заключенных, которые находили себе занятие, чтобы не сойти с ума в тюрьме, рассказывает о том, как многие ослепшие люди открывают жизнь в других ее провлениях и остаются счастливы. Рассказывает о том, как люди находили удовольствие и смысл в преодолении таких трудностей, которых никому не пожелаешь. Рассказывает о том, как люди наполняют внутренним смыслом казалось бы рутинные занятия.

А еще это книга о смысле жизни. Без пафоса, без морализаторства, без пошаговой инструкции, просто о том, что ключ к нашему счастью - это смысл жизни.

К сожалению, пишет он и о том, что без правильной цели в жизни, человек может получать удовольствие от страшных вещей: он приводит пример тех людей, которые работали в концентрационных лагерях и думали, что совершают хорошее дело и даже, вероятно, наслаждались тем, как здорово у них получается и как все упорядоченно.

Я не скажу, что это книга перевернула мой мир полностью и что теперь я буду жить совсем по-другому. Но она помогла мне понять, как расставлять акценты и приоритеты, как делать выбор, я могу сказать, что благодаря ей, я попробовала некоторые вещи, от которых, оказалось, можно получить массу удовольствия.

На русском книга называется «Поток: Психология оптимального переживания». Я читала на английском, и я не могу сказать, что она написана очень легким языком и читается на одном дыхании. Эту книгу надо не только прочитать, но и прочувствовать и осмыслить.

Для тех, кто хочет короткую версию, по традиции TED-talk: